揭秘京东数科新牌局 :科技、产业、to B

栏目:微商资讯时间:2019-01-24 08:52

【编者按】达尔文说过:能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。在产业数字化领域,这句话同样适用。京东数科不断拓界,在花了2年验证金融行业的to B商业模式后,它高调宣布自己加入产业数字化新牌局。这意味着更大的发展空间,也意味着更多不确定性。

在中国排名前10的独角兽公司中,成立时间最短、增速最快,5年估值超1300亿人民币(约200亿美金)的京东数科(京东数字科技)可能是最不好懂的一家。

在金融科技的新空间中,京东数科的一些劣势反而成了优势。

一是相比支付宝和微信来说,在支付业务和金融牌照上并不强势的京东数科,拥有成为金融机构合作者的柔软身段。

二是由于此前不具备流量的绝对优势,京东数科特别注重积累风险定价技术,这成了对外拓展更多金融业务、服务更多金融机构的基石。

于是,2015年,京东数科成了在国内第一个提出“金融科技”,第一个提出B2B2C服务模式的公司——第一个B指京东数科自己,第二个B既指金融机构,也包括其他数字化程度相对较高,可直接接入金融服务的公司如互联网平台企业;两B合作,为最终的消费者、投资者提供金融服务。

这是京东在风险定价技术之外,积累to B商业经验的开端。

不过方向好找、口号好喊,真要完成转向并不容易。“每次难的不是提出战略,是怎么落地。”曹鹏说。

落地的最核心难点是要“动自己的奶酪”,是业务互搏,这是所有面临重大转型的公司的共通的问题,比如此时此刻的腾讯。

一个左右互搏的例子是京东金融APP上的两款产品“金条”和“借钱”。

二者都是借贷产品,功能“几乎一模一样”,用户群体也有交叉。

不同的是,金条由之前做C端消费金融的部门运营;而“借钱”则是2016年京东数科正式成立“金融科技部”后的新增to B业务,对接的是外部金融机构的借贷产品,二者共用京东数科的风控底层。

提出战略需要的是聪明和敏锐,落实战略则需要智慧和机制。

在怎么解决互搏这个问题上,京东数科的方法看起来很简单,公司大方向定了、你们各做各做的,看谁跑得快。

大方向就是从B2C变成B2B2C。

新成立的金融科技部,是先从0到1做B2B再到B2B2C。

京东数科与B端合作的优势是,它并不是简单地通过京东金融APP帮B端导流。以“借钱”为例,这一个产品里其实对接了来自多个机构的多个借贷产品。京东数科会根据底层的风险定价能力,精准匹配用户和合适的产品。

而原有以京东数科自有资金做消费金融、供应链金融的部门,则是在B2C模式里插一个B进来,变成B2BC。

对这一部分业务的考核,不仅是你用户有多少、赚了多少钱(自有资金放贷比外部资金的利润更高、但风险更大,因为用自有资金放贷赚的是利息,帮外部资金放贷赚的是技术服务)而是用多少外部资金代替了自有资金。以金条这个产品为例,目前已有九成左右的资金来自外部机构。

这其实是一种赛马机制,不管黑猫、白猫,抓到老鼠就是好猫;不管是B2C到B2BC,还是B2B到B2B2C,目标是B2B2C。

在那几年(2015到2018)的转型期,京东数科内部的激励机制是“反人性”的,越赚钱可能越挨骂:

用自有资金赚钱、不符合战略方向,赚再多都是被老板骂;用金融科技赚钱,赚得少、甚至赔本,但是公司会包容,甚至会发奖,会给资源支持。

从2016年到2017年的京东数科的“CEO特别奖”中可以看到这种风向。

2016年,获奖的是“ABS云平台”,这是一个帮金融机构更高效地搭建消费金融ABS产品的工具。

2017年获奖的则是“小金卡”,这是京东数科与兴业银行共同推出的中国第一张互联网储蓄卡,提供储蓄、理财、消费等一体化金融服务。

这两个产品都是to B的金融科技业务。发奖就是要让全公司看见,京东数科铁了心要做金融科技,要走更难的路,让全公司明白为什么不去赚好赚的钱:

陈生强认为,一个太容易赚钱的公司,很容易风光一时。而面向未来、延迟满足的公司才有可能获得更长久的发展空间。

商业规律有时就是“逆认知”和“反人性”的,变态的激励机制,让京东数科在短短两年里,打开了to B服务的局面。

到2017年下半年,经历1年多正式转型的京东数科和银行的合作进入爆发式接入阶段。

到2018年年中,京东数科已和400多家银行、120多家保险公司、110多家基金公司,40多家证券公司展开了合作。

京东数科的技术服务收入占比也正在快速增长,2018年已较上年翻了3倍。

拼图只差最后一块了:那就是从金融行业出发,复制B2B2C的商业模式,向更多产业、场景进军。

技术+共建,补足产业拼图

2018年,京东数科内部大奖给到了一个外界想象不到的项目:智能养殖。

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